Čo je po Agile? Metódy v projektovom manažmente | #49 Začiatky v projektovom manažmente

Agilné metódy projektového riadenia sú stále novinkou v mnohých organizáciách, aj keď “Agilný manifest” bol publikovaný vo februári 2001 a prvá verzia “Príručky k Scrum” v roku 2010! Odvtedy sa objavilo mnoho nových prístupov. A hoci žiadny z nich nie je tak populárny ako neustále sa zlepšujúce agilné metódy, pozrime sa na niekoľko zaujímavých, ktoré získali určitú popularitu a uznanie.

Metódy v projektovom riadení – obsah:

1. Úvod
2. Management 3.0
3. Sebariadenie
4. Korporátni rebeli
5. Model Spotify
6. Zhrnutie

Úvod

Na to, aby projektový manažér navrhol, implementoval a následne dohliadal na projekty, najmä v prípade hybridného alebo vzdialeného prostredia, je potrebné plné sústredenie a flexibilita. Neustále sa objavujúci nový softvér so svojimi aktualizáciami, ako aj dynamická obchodná situácia, je jedna vec. Druhá vec je riadenie tímu pri implementácii projektu. To je preto, že rok čo rok rastie počet očakávaní týkajúcich sa zapojenia tímu nielen do procesu vytvárania riešení alebo princípov spolupráce, ale aj do podpory organizačnej kultúry a posilňovania pocitu účelu a misie. Aké nové metódy riadenia sa snažia reagovať na tieto očakávania? Dnes sa pokúsime odpovedať.

Management 3.0

Prvá metóda na našom zozname je Management 3.0. Je to spôsob riadenia projektov, ktorý vyvinul holandský tréner, konzultant a autor Jurgen Appelo, ktorý ho definoval vo svojej knihe “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders.”

Metóda Management 3.0, podobne ako agilné metódy alebo Scrum, sa zameriava na zefektívnenie tímov prostredníctvom lepšieho riadenia. Namiesto poskytovania organizačného rámca sa však zameriava na podporu kultúry práce založenej na hodnotách, to znamená, že tím má vo svojej práci veľký hlas.

Kľúčové oblasti Management 3.0 pokrývajú hodnoty a odporúčania pre:

• tímy – mali by byť autonómne, motivované a flexibilné,
• systémy – mali by umožniť zamestnancom robiť rozhodnutia na každej úrovni organizácie, pokiaľ ide o, mimo iného, stanovenie spoločných cieľov, rozdelenie zodpovedností a otvorenú a transparentnú komunikáciu,
• procesy – mali by využívať Lean a agilné úspechy na rýchlu a flexibilnú reakciu na vznikajúce zmeny.

Jadrom princípu Management 3.0 je poskytnúť správne podmienky pre neustály rozvoj tímu, čo ovplyvňuje spokojnosť a motiváciu zamestnancov, sprevádzané rozvojom ich kompetencií. V dôsledku toho môže tím hladko implementovať cieľ projektu.

Tento prístup k riadeniu zahŕňa projektových manažérov, ako aj zamestnancov, ktorí chcú zlepšiť spoluprácu svojho tímu a posilniť sebariadenie. Je obzvlášť vhodný pre tímy implementujúce softvérové projekty, ale bude sa tiež dobre osvedčovať s interdisciplinárnymi tímami zloženými z odborníkov s rôznymi špecializáciami.

Výhody metódy Management 3.0 zahŕňajú:

• zvyšovanie zapojenia zamestnancov,
• zlepšovanie ich motivácie hľadať riešenia samostatne,
• podporovanie spokojnosti, ako aj
• zvyšovanie efektivity tímu.

Stále však kritici 3.0 poukazujú na nedostatok konkrétnych nástrojov a nadmerné generalizácie.

Sebariadenie

Sebariadenie je koncept vyvinutý belgickým autorom Fredricom Lalouxom, ktorý ho opísal vo svojej knihe (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” publikovanej v roku 2014.

Po preskúmaní viac ako 50 organizácií s viac ako 100 zamestnancami každá, Laloux tvrdil, že tradičné riadiace štruktúry a praktiky založené na hierarchii, kontrole a byrokracii prestali existovať. Preto je potrebná nová paradigma.

Kniha identifikuje päť hlavných fáz vo vývoji organizačného riadenia:

• Červená organizácia – zameraná na okamžité ciele, ale nevhodná na vykonávanie komplexných úloh, v ktorej “šéf musí preukázať ohromnú moc a ohnúť ostatných k svojej vôli, aby si udržal pozíciu. Hneď ako je jeho moc spochybnená, niekto iný sa okamžite pokúsi ho zosadiť,” (“šéf [červenej organizácie] musí preukázať ohromnú moc a ohnúť ostatných k svojej vôli, aby si udržal pozíciu. Hneď ako je jeho moc spochybnená, niekto iný sa pokúsi ho zosadiť”, s. 18)
• Jantárová organizácia – ako armáda založená na rigidnej hierarchii, ale dostatočne schopná “plánovať strednodobé a dlhodobé ciele a vytvárať organizačné štruktúry, ktoré sú stabilné a môžu sa rozširovať,” s. 21),
• Oranžová organizácia – stroj, rozdelený na menšie, spolupracujúce tímy, kde “zmeny musia byť plánované a mapované zodpovedajúcim spôsobom a potom starostlivo implementované podľa plánu. Ak niektorá funkcia stroja nefunguje podľa očakávania, niekedy je potrebný ‘jemný’ zásah – občasné budovanie tímu – ako vstreknutie oleja alebo tuku do ozubených kolies,” s. 29),
• Zelená organizácia – pripomína väčšinu moderných, dobre riadených organizácií, ktoré “sa zameriavajú na kultúru a posilnenie na dosiahnutie mimoriadnej motivácie zamestnancov,” s. 36),
• Turquoise Organization – model, o ktorom Laloux verí, že sa teraz objavuje v niektorých spoločnostiach. Tyrkysové organizácie fungujú viac ako živé organizmy než stroje, s decentralizovaným rozhodovaním, zameraním na osobný rozvoj a silným pocitom účelu. Namiesto spoliehania sa na hierarchiu tieto subjekty rozdeľujú autoritu a zodpovednosť na všetky úrovne organizácie, čím vytvárajú rovnejšiu a inkluzívnejšiu kultúru pracovného prostredia.

Aby ilustroval princípy a praktiky tohto nového spôsobu organizovania, Laloux sa odvoláva na niekoľko reálnych príkladov tyrkysových organizácií, ako je Buurtzorg, holandský poskytovateľ zdravotnej starostlivosti, a FAVI, francúzsky výrobca autodielov. Poskytuje tiež praktické rady pre lídrov, ktorí chcú riadiť projekty v modeli tyrkysovej organizácie.

Korporátni rebeli

Korporátni rebeli sú hnutie, ktoré vzniklo z vlny nespokojnosti s klasickými riadiacimi modelmi, ktoré uprednostňujú byrokraciu a hierarchiu. Zástupcovia tohto modelu pracujú na rozvoji organizácie, ktorú zastupujú, ale ich metódy a prístup zvyčajne odchádzajú od normy – neboja sa spochybniť zavedené praktiky a vytvárajú špeciálne skupiny na zapojenie sa do inovatívnych projektov alebo technologických výziev.

Zakladatelia hnutia sú Joost Minnaar a Pim de Morree, ktorí sa stretli v korporácii. Všimli si, že tradičné riadiace modely dusia rast spoločnosti a kreativitu zamestnancov, a tak sa rozhodli o tom hovoriť, nie písať. V roku 2016 založili blog “Korporátni rebeli,” ktorý vytvorili na to, aby ukázali alternatívne spôsoby riadenia a uskutočnili zmeny v tradičnom modeli.

Ich myšlienky a predpoklady sú opísané v knihe “Korporátni rebeli. Urobte prácu zábavnejšou” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) z roku 2020. Sú založené na princípoch:

• Flexibilita,
• sloboda, a
• rovnosť.

Podľa ich názoru je hlavným cieľom riadenia vytvoriť prostredie, ktoré umožňuje zamestnancom vykonávať úlohy podľa svojich podmienok, bez neustáleho dohľadu a kontroly zo strany nadriadených. V takomto modeli má každý zamestnanec slovo v rozhodnutiach spoločnosti a hierarchia je nahradená sieťou horizontálnych vzťahov a spolupráce.

Metódy korporátnych rebelov čerpajú inšpiráciu z iných riadiacich metód, vrátane Agilu. Medzi iným odporúčajú organizovať pravidelné retrospektívy, počas ktorých majú zamestnanci príležitosť zdieľať svoje myšlienky a komentáre k práci a fungovaniu spoločnosti. Taktiež zdôrazňujú zavedenie voľného rozvoja do kultúry organizácie, t.j. umožniť experimentovanie a chyby a prijať postoj, že nič nie je trvalé, a preto by sa malo neustále rozvíjať a meniť.

Metódy korporátnych rebelov sú určené predovšetkým pre tých, ktorí chcú zmeniť spôsob, akým ich spoločnosť funguje, t.j. podnikateľov, ktorí chcú rozvíjať svoje podnikanie flexibilným a otvoreným spôsobom. Je to tiež pre zamestnancov, ktorí chcú spoluvytvárať prostredie, v ktorom sú považovaní za rovnocenných partnerov.

Jednou z najväčších výziev, ktorým čelí metóda korporátnych rebelov, je praktická náročnosť riadenia bez hierarchie. Vyžaduje si to vysokú úroveň angažovanosti od každého zamestnanca, ochotu aktívne sa zapájať a prevziať oveľa väčšiu zodpovednosť. Okrem toho takýto pracovný model vyžaduje veľkú dôveru v zamestnancov, čo môže byť ťažké dosiahnuť.

Model Spotify

Model Spotify je spôsob, ako škálovať Agil, ktorého princípy boli publikované Henriko Knibergom a Andersom Ivarssonom ako “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” v roku 2012. Nebola to vysvetlenie metódy alebo hotový rámec, ale skôr popis spôsobu, akým Spotify v tom čase fungovalo. A keďže prosperovalo skvele, mnoho ďalších spoločností sa pokúsilo implementovať tento model vo svojej praxi.

Je založený na rozdelení spoločnosti do štyroch nehierarchických spôsobov nazývaných:

• Squads,
• Tribes,
• Sections (Chapters), a
• Guilds (Guilds).

Squad je základná jednotka vývoja produktu v modeli Spotify. Skladá sa z 6 až 12 ľudí. Každý squad má pridelenú konkrétnu úlohu a môže si vybrať svoje pracovné metódy, rovnako ako v mini-startupe. Má konkrétny účel fungovania, ale môže si zvoliť akúkoľvek riadiacu metódu – napríklad Kanban, Scrum alebo Lean. Táto jednotka sa zaoberá vývojom produktu a jej pracovné metódy alebo rozdelenie zodpovedností nie sú kontrolované ani vnucované zvonku.

Niekoľko tribes spolupracuje na konkrétnom projekte alebo funkcii produktu z tribe. Každý tribe môže pozostávať zo sto ľudí, vrátane vedúceho tribe. Vedúci je zodpovedný za odstraňovanie prekážok v procese vývoja produktu a navrhovanie riešení pre jednotlivé tribes. Možnosti, ktoré vedúci ponúka, sú však považované za návrhy, pretože tribe nemusí dodržiavať jeho odporúčania.

Jedna sekcia zahŕňa odborníkov pracujúcich v rovnakom odbore, ako sú back-end vývojári alebo UX dizajnéri. Spolupracujú a stretávajú sa, aby si vymenili skúsenosti a odstránili podobné problémy. Zdieľanie vedomostí zlepšuje komunikáciu medzi kolegami a vytvára prostredie, ktoré podporuje inováciu.

Na rozdiel od sekcií sú guildy skupiny zložené z ľudí so podobnými záujmami, nie špecializáciami. Napríklad, akákoľvek osoba sa môže pridať a vidieť, aká je fáza testovania riešenia, aj keď nemá predchádzajúce skúsenosti v tejto oblasti.

Model Spotify sa nestal rozšíreným hlavne z dvoch dôvodov: chýba mu dohľad a spôsoby zapojenia zainteresovaných strán do projektov. A v dôsledku toho zvyčajne nedokáže dodať kvalitné projekty včas.

Zhrnutie

Management 3.0 je založený na budovaní kultúry práce založenej na hodnotách, zvyšovaní zapojenia zamestnancov a rozvoji kompetencií zamestnancov. Sebariadenie sa týka delegovania zodpovednosti zamestnancom, a korporátni rebeli povzbudzujú nekonvenčné myslenie. Model Spotify, na druhej strane, sa snaží vytvoriť organizačnú štruktúru pozostávajúcu z menších, sebariadených tímov prepojených rôznymi spôsobmi.

Všetky tieto spôsoby riadenia projektov a organizácií ťažia z dedičstva Agilu, kladú veľa otázok a prinášajú nové hodnoty do myslenia o každodennej organizácii práce. Ale ktorý z nich bude fungovať v budúcnosti alebo sa stane základom pre rafinovanejšie riešenia? Čas ukáže.

Ak sa vám náš obsah páči, pridajte sa k našej komunite usilovných včiel na Facebooku, Twitteri, LinkedIn, Instagrame, YouTube, Pinterest, TikTok.